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MBA杂志 | 为什么不断学习的关键在于懂得忘却?

原标题:MBA杂志 | 为什么不断学习的关键在于懂得忘却?

自从彼得·圣吉(Peter Senge)的《第五项修炼》(The Fifth Discipline)问世以来,过往的几十年间,各类公司都寻求方法变成“学习型组织”,以不断地转变自身。如今这个时代,数字技术引发颠覆性影响,这一目标(变成学习型组织)变得比以往任何时候都要重要。但即便是最出色的公司仍旧挣扎着在此方面取得真正的进步。

其中一个问题便是,他们的注意力都放在了错误的事情上。问题并非在于学习,而是在于忘却。在商务的各个方面,我们都在使用过时或淘汰的心智模式来运营,从战略到营销到组织到领导力。为了接纳价值创造的新逻辑,我们必须忘却以往的旧逻辑。

忘却并非简单的忘记,而是选择另一项心智模型或范式的能力。当我们学习的时候,我们向已经熟知的事物增添新技能或知识。当我们忘却的时候,我们踏出已有的心智模式,为了选择另一种不同的心智模式。

举个例子,去年夏天我租了一辆车,环游英国。我此前从来没有开过这种型号的汽车,因此我得学习各类控制器的布局。我还必须学习着习惯开车要靠左行驶。这些还算是相对简单的。难的部分在于我要忘却靠右行驶的习惯。我必须不断提醒自己“靠左”。这也是为什么伦敦的人行横道会树有标语“留意右侧”,以提醒行人。想要忘却不再服务于我们的思维习惯是很不容易的。

同样的事情也发生在商业中。

在战略方面,一整代人的成长受到迈克尔·波特的五力模型的影响。在此模型中,竞争优势通过削减成本、抬高价格、锁定顾客,和排挤竞争对手以及业内新进入者,得以实现。在波特看来,“战略的精华便在于:对于你试图实现的事情你必须设立限制。”

但在一个相互“联网”的经济体中,战略、价值创造和竞争优势的本质发生了根本上的改变。谷歌、优步、Airbnb和Facebook等公司关注于如何移除限制,而非设定它们。他们的目光非但没有放在控制递交产品的管道上,反而建造允许他人创造价值的平台。他们试图通过顾客、供应商和合作伙伴形成的生态系统,创造网络效应。

波特的战略模型并非过时了。但它毫无疑问是不完备的。忘却才能使我们看清楚,该模型仅仅是一种可能性,而非权威的真理。

在组织设计的时代,我们正目睹正式的等级制度进化成流体网络。但是此次转变要求大量的忘却。我们本能地把一个组织当作一张组织结构图。我们自然而然地把决定留给上司。我经常听到高管们高谈阔论要“更网络化”,然而他们实际上说的是不同部门之间的合作。想要真的变成一个网络化的组织,你需要制定能够同时创造联合与自主的决策准则。

以下是忘却过程的三个部分。

首先,你必须承认旧的心智模式已不再有意义或有效了。这是一个不小的挑战,因为我们通常无法意识到我们自己的心智模式,一如鱼活在水中而不知。另外,我们也许会害怕承认现存的模式逐渐过时。我们之所以能够建立名声和事业,全因掌握了这些旧的模式。而放弃这些旧模式似乎像是要一切重头来过,且要失去我们的地位、权威或自我意识。

第二,你需要发现或创造一个能够更好地实现你的目标的模式。在最开始的时候,你很可能会从旧模式的镜头下看到这新的模式。许多公司在使用社交媒体方面非常低效,这是因为他们仍然把其当作分发信息的渠道。他们在思想上还没有从一对多转向多对多的模式。最好把社交媒体当作环境,而非渠道。

第三,你需要培养新的思维习惯。此过程和创造一个新的行为习惯,比如饮食习惯或高尔夫挥杆动作,没有什么不同。而其中的倾向便是掉回到旧的思维模式,也因此回到旧的行为方式。一个非常有用的办法则是创造一些触发器,能够提醒你正在使用哪一种模式。比如,当你在谈论你的顾客时,留意自己有没有把他们称呼为“消费者”——此对应于一种事务性思维模式。寻找一个能够反映更具协作关系的词语。语言上的转变有助于巩固思维上的转变。

好消息是,随着你的大脑不断适应,不断尝试忘却会让改变变得更简单和更快捷。(此过程被称为“神经可塑性”。)爱因斯坦曾经说过:“解决问题时,不能用创造问题时的思维。”在这个变革性改变的时刻,我们需要意识到自身的思维模式,且在思想上变得灵活多变。而这一切应先从忘却我们对于学习的认知开始。

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